V. Výhledy na kariéru a personální politika

Mladí lidé se velmi liší v tom, co očekávají od zaměstnání. Mladí nevyučení i vyučení dělníci museli rozhodnutí o své životní cestě, zda jít pracovat nebo se vzdělávat, učinit velmi brzy. Tito šestnáctiletí mladí chlapci nebo děvčata si většinou sotva, nebo až pozdě uvědomili, jak vypadá budoucnost toho, jenž začíná své zaměstnání na nejnižším stupni podnikové hierarchie a jak malá je naděje se od tohoto svého zaměstnání někdy v budoucnu odpoutat. To se mezitím změnilo. Pracující mládež si vybudovala lobby, jejíž činnost musíme opravdu obdivovat. Školy při zaměstnání pocházející z padesátých let, které byly sice velmi dobře míněny, avšak jen zřídka dokázaly podstatnějším způsobem změnit poměry, prodělaly lety svůj pozitivní vývoj a za tu dobu, i když váhavě, dospěly k budování návaznosti na další odborné vzdělání již během vzdělávání učňů budovala. Nechci se zde podrobně zmiňovat o neplodném sporu mezi oběma koncepty vzdělávání. "Participační vzdělání"¹, jak je navrhla Lievegoedova komise v Holandsku a jehož koncepci převzala nizozemská vláda, umožňuje pozitivní kombinovat obě vývojové cesty.

Ve své zprávě vycházela komise z toho, že každý mladý člověk do 18 let má právo na vzdělávání a že toto vzdělávání musí odpovídat struktuře osobnosti a tomu, jaké představy o budoucnosti má velká část mladých lidí. K realizaci tohoto konceptu vede naléhavá cesta, kterou jsme nastoupili teprve před krátkou dobou. Proto jsou nutná i předběžná řešení, pomocí nichž se nashromáždí pedagogické a didaktické zkušenosti pro nový postup vzdělávání. Vzorem nám byla škola Hibernia ve Wann-Eickel, která významně ovlivnila koncepci všeobecného školství v Německu. Zde byla dvanáctitřídní waldorfská škola rozčleněna na různé řemeslné obory a toto dělení se vztahovalo na všechny žáky. Tím pro ně, až do konce, zůstala otevřená možnost, aby si zvolili středoškolské vzdělání s odborným vyučením nebo středoškolské vzdělání s maturitou, jež jim umožní vstup na univerzity. Současné experimenty s takzvanou holandskou střední školou musejí teprve prokázat, zda bude tato forma upotřebitelná v budoucnosti.

Ačkoli se nyní mladí lidé, díky postupnému prodlužování školní docházky, začleňují do pracovního světa dospělých později, pokud nedostanou možnost účastnit se nějakého "éducation permanante" (stálého, celoživotního vzdělávání), je jejich budoucnost už více nebo méně jasná z jejich výchozí situace. Po určité době, po kterou pobírají minimální mzdu pro mladistvé, se dostanou do normálního mzdového pásma, ale to jim už neposkytne žádné další výhledy, protože zde velmi brzy dosáhnou horní hranice možného výdělku .

"Kariéra", to znamená další vzestup, je možná jen tehdy, jestliže se člověk specializuje nebo pracuje-li na nějaké nižší úrovni správy nebo vedení. Ale tam existuje jen velmi málo míst. Na jednom příkladu v této kapitole ukáži, co může v takovém případě učinit podnikatel nebo firma.

U mladých, kteří dostanou příležitost absolvovat další školní vzdělání, je tomu jinak. Reálky a gymnázia poskytují ukončené vzdělání a zároveň jsou odrazovým můstkem k vědecky orientovanému vzdělávání. Máme zde speciální problém: pod heslem individuálního vzdělávání v posledních třídách nizozemských pokračovacích škol si můžeme, ale také musíme zvolit individuální oborovou kombinaci. Tuto volbu, na níž závisí také možnost dalšího studia, činí student uprostřed puberty nebo na počátku adolescence. Žák sám v tomto období ještě nebývá schopen si doopravdy vybrat; jeho volba většinou závisí na známkách, jaké právě ve škole má z různých předmětů. Sociální vazba ve třídě je nyní extrémně volná, , každý si jde svou cestou od jednoho kursu k druhému. Kdo se častěji baví s  mládeží, která je v této situaci, vidí, že se zde (a ovšem i jinde) sociální výchova obětuje intelektuálnímu vzdělávání. Mnohem závažnější však je, že mnoho mladých lidí má pocit, že volbou, kterou učinili, jsou nyní omezeni ve svých možnostech. V okamžiku, kdy se jim otevírá svět, vychází najevo, že jim mnoho dveří zůstává zavřených. Mohou si sice dodělat zkoušky z určitých oborů, to je však nouzové řešení, které toho mnoho nepřinese. Adolescent by měl být informován pokud možno co nejobšírněji o společenských strukturách, o charakteristikách jednotlivých povolání, o možnostech vzdělávání a o světonázorových a filosofických problémech. To je to nejdůležitější, neboť vzdělávání, které mladý člověk absolvuje, vyústí do určitého povolání, které však mladí vidí jen v hrubých obrysech. Poradenství zaměřené na volbu povolání je proto naléhavě nutné.

Mladí lidé, kteří po dvacítce zaujímají místo v továrně, kanceláři nebo ve sféře služeb, mají dobu tápavého hledání vlastního postoje v životě ještě před sebou a měli by k tomuto svému hledání nalézat vhodné společenské podmínky nebo by si je měli umět sami vytvořit. Mělo by být úplně normální, že člověk opouští místo, když se v něm nemůže ničemu naučit. Většina mladých lidí však dělá monotónní práci, které se lze rychle naučit a pak už jim nedává nic nového, pokud náhodou zaměstnavatel není tak rozumný, aby se jim postaral o další vzděláváni. Mezi dvacítkou a třicítkou by se měl člověk poznat co nejvíce různých pracovních podmínek a setkat se s nejrůznějšími požadavky. Přibližně ve dvaceti osmi letech tato fáze končí; to již má člověk dostatek zkušeností a přehled o možnostech vzestupu ve zvoleném povolání.

U akademické mládeže se adolescenční závislost uměle prodlužuje dlouhým studiem. Skutečnost, že tito mladí lidé mohou zaujímat zodpovědná místa se všemi nároky, nadějemi i obavami teprve opožděně, znamená nenahraditelnou ztrátu. Nikdy později člověk nemůže zopakovat celou intenzitu onoho "V nebetyčné radosti - k smrti zarmoucený" této fáze. V pozdním středověku chodili mladí chlapci už v pubertě do učení k mistrovi, bydleli v jeho domě a byli přijali do rodiny. Takto nepozorovaně přijali styl života a étos povolání. Ve dvaceti letech začala pro učedníka léta tovaryšská. Putoval celou zemí a hledal různé mistry, od nichž se hodlal naučit různým věcem. Okolo pětatřicátého roku mohl skládat mistrovskou zkoušku. Učedníky směl přijímat jen ten, kdo byl ženatý, neboť učeň sbíral zkušenosti v mistrově rodině. V tomto systému bylo ještě živé instinktivní porozumění pro důležité elementy různých životních fází. Dnes si musí každý projektovat průběh svého povolání podle svého vlastního názoru a podle svých vlastních zkušeností. Dobrá personalistická politika může však určovat rámec, v němž je to možné. V běžném případě je v této fázi vůbec nejhorším řešením, když mladí lidé vykonávají nepřerušovaně deset let tutéž práci.

Třicátá léta jsou vypjatým obdobím, v němž dominuje organizovanos, kontinuita a setrvávání v nastoupeném kursu. Musíme se osvědčit. Úspěchy a neúspěchy musíme hodnotit v této fázi střízlivě. Toto je také životní období, kdy jsme více než kdykoli jindy připraveni bojovat za své názory a výsledky. Tak se člověk stává stále jistější, vidí, co zřejmě nemůže a o co by se ani neměl snažit, protože toho nedosáhne. V polovině svých třicátých let je zaměstnaný člověk, díváme-li se na to kvantitativně, na vrcholu svého výkonu. Zná své řemeslo, ví, co je hodnotné a čeho může dosáhnout.

Čtyřicátá léta. Jak jsem již popsal, když se blížíme ke čtyřicítce nebo ji překročíme je tato jistota rychle otřesena. Člověk zapochybuje, zda se mu vyplatí pokračovat v započaté cestě a má strach z poklesu své výkonnosti. Z tohoto obojího vzniká touha po nových hodnotách. To je správný okamžik odjet někam na vzdělávací kurs nebo na seminář, setkat se s lidmi, kteří ve svém zaměstnání mají stejné problémy, konfrontovat se novými pracovními metodami a především pak s novými hodnotami a názory. Zkrátka si musíme nutně rozšířit svůj obzor. A obklopen tímto novým obzorem, kde se nyní zračí cíle dříve skryté, musí člověk zaujmout nové stanovisko a změnit svůj kurz. Otázky, na něž nyní musí nalézt odpověď, jsou: Co chci? Jsem na správném místě? Musím hledat jiné místo? Musím se změnit? Co mám dělat jiného?

Na odpovědi na tyto otázky záleží, zda člověk dosáhne cíle a naplnění toho, co si předsevzal pro tento život. Tato léta jsou zkouškou ohněm: Mohu dosáhnout vedoucího postavení? Mohou toho dosáhnout v mém nynějším postavení, anebo musím začít s něčím úplně jiným?

Nalezne-li člověk na konci čtyřicítky nový úkol v téže nebo i v jiné sféře, působí to na dotyčného člověka jako omlazení. Toto omlazení vyzařuje až do fyzické oblasti a vede v padesátých letech k nové vitalitě. Nedojde-li k žádnému takovému podnětu, pak takový člověk velmi rychle zestárne a začne i zevně upadat.

Padesátá léta se takto stávají obdobím, v němž se člověk může stát buď "eminent leader", významnou vůdčí osobností, nebo "frustrovaným tyranem". Člověk sice za to, že se stal frustrujícím tyranem, může dávat vinu životu, postavení nebo rodině ale způsobil si to sám. Po desetiletí tvrdě pracoval na tom, aby byl takový, jaký nyní je. Je to přímý důsledek toho, jaký život si zvolil!

Ale i tak ještě všechno neztratil. Ten, kdo se u sebe objeví v této fázi symptomy frustrace a uvědomí si, že přitom tyranizuje své okolí, může ještě prodělat vývoj, kterým vlastně měl projít ve svých čtyřicátých letech. Ve své praxi znám takové heroické případy. Ovšem téměř vždy člověk potřebuje podnět zvenčí, mnohdy to musí být změna zaměstnání, k níž je dotyčný člověk donucen. Avšak vím, že obrat může také třeba nastat po jediném terapeutickém rozhovoru u vývojového psychologa.

Velké vůdčí osobnosti dávají příklad svému okolí, a tak vytvářejí další. To platí všude, od mistra po ředitele podniku, ale bohužel také frustrovaní tyrani dávají podnět ke vzniku frustrovaných tyranů. Už proto bychom měli zkusit všechno, jen abychom dotyčného člověka ještě přivedli na cestu dalšího vývoje. Americký pokyn "keep the man on the move" (udržuj lidi v pohybu) platí především pro čtyřicátá léta a pro přechod od čtyřicítky k padesátce. Dobrou pomůckou, která opět může uvést vývojový proces do chodu, je cvičit pozitivní tvrzení. K tomu je docela jednoduchá pomůcka. Vezměme si normální poznámkový blok a večer do něj zapišme několika slovy nějakou pozitivní událost z tohoto dne. Mohou to být tak jednoduché věci jako např.: Když jsem dnes ráno vyšel ven, slunce svítilo na kaštan. Nebo: Když jsem přišel na schůzi, X se na mne přátelsky podíval. Budeme-li to provádět pár měsíců, uvidíme, kolik pozitivního toho můžeme každý den prožívat.

Druhou možností by bylo cvičení duševní rovnováhy. Měli bychom si říkat: "No a co!" A také bychom si měli zkusit všímat, jak často se nerozčílíme, ačkoli k tomu máme veškeré důvody.

Jako třetí možnost by přicházelo v úvahu, zavázat se zajímat se o rozvoj mladších spolupracovníků. Jen si zjistěte, co například Müller dokázal před rokem a čemu se od té doby naučil. Také byste mohli občas někoho pochválit, dát otcovskou radu či pomoci mladým lidem v jejich vývoji a potížích s ním spojených.

Pak přicházejí šedesátá léta. Neodcházet ze zaměstnání příliš pozdě! Člověk by měl využít zkrácené pracovní doby nebo zavčas odejít do důchodu a připravit se na nové úkoly. Podstatné při tom je, že nyní se dostává ke slovu to, čemu se za celý život naučil. A když odejde do důchodu, měl by si obstarat novou tvůrčí činnost: začít malovat nebo stavět člun, studovat nebo poznávat zemi, její kulturu, umění, řeč a lidi. Lhostejno co, ale člověk by měl dělat něco nového! Vedle toho existují většinou také ještě obecné sociální úkoly, jimž se nyní může beze spěchu věnovat. Dbejte o to, abyste zůstali duchovně svěží, pozitivní a plni zájmů o to, co se kolem vás děje a snažte se být pro ostatní požehnáním. Bude-li to možné, může člověk v posledních letech sklízet plody celého svého života.

Personální politika

Ke zdárné personální politice patří správní záležitosti, péče o pracující, o lidské vztahy a jako to hlavní péče o další vývoj pracovníků. O to poslední nám zde půjde.

Když přicházejí do podniku pracovat lidé mladší než dvacetiletí, každý ví, že tím má v podniku skupinu, která je organizačně jen velmi obtížně integrovatelná. Je to proto tak obtížné, poněvadž se podnik může jen velmi obtížně zajistit kontinuitu své práce, když tito mladí lidé jsou dva dny v týdnu mimo práci a věnují se škole a profesnímu vzdělávání. Přirozeně, teoreticky lze všechno zorganizovat, ale u činností, které předpokládají určitý stupeň zručnosti, mohou vznikat jisté obtíže. Obrácenou stranou mince je přechod k částečně povinné školní docházce a pak vysoká nezaměstnanost mládeže. Komise, která připravovala pro Nizozemí koncept částečně povinné školní docházky, si byla těchto problémů plně vědoma. Proto navrhla zavést tuto prodlouženou povinnou školní docházku v experimentálních centrech, a pak ji teprve v dalších pěti až deseti letech rozšířit na celý stát. Z politických důvodů však musela být změna provedena hned a úplně. Na to nebyly připraveny ani učitelské ústavy, ani hospodářství. Nejtrpčím plodem politické unáhlenosti byla nezaměstnanost mládeže. Ta se nedá nyní při zmařené konjunktuře - a také při nepřirozeně vysoké nezaměstnanosti žen - řešit jen personalistickými opatřeními v jednotlivých podnicích.

Jinak je tomu u mladých lidí přes dvacet let, které musíme počítat již k permanentně zaměstnaným. Pro tuto skupinu se dá vytvořit fungující systém, profesního poradenství. NPI (Nizozemský pedagogický institut) vytvořil takový systém pro určité skupiny mladých vyučených pracovníků ve velkých podnicích. S mladými pracovníky (kteří již částečně vykonali svou vojenskou službu) jsme vedli personální pohovory a postavili jsme je před volbu, zda zůstat na stávajícím místě s dobrým platem, ale bez možnosti vzestupu, nebo zda chtějí podstoupit další diferencované vzdělávání. Toto další vzdělávání bylo koncipováno tak, že se mladí asi po jeden a půl roku seznamovali s různými pracemi ve svém podniku. Každý měl svou osobní složku, v níž bylo popsáno, jak se již zapracoval a jak se rozvíjejí jeho sociální schopnosti. Přibližně ve čtyřiadvaceti letech jsme s nimi provedli druhý pohovor a opět byli postaveni před volbu, zda chtějí zůstat ve svém oboru, nebo zda se chtějí ve svém oboru dále vzdělávat a specializovat. Již v kratší době, asi během půl roku jsme je pak seznámili s podmínkami a předpoklady pro různé odborné směry. Ukázali jsme jim například i administrativní práci ve skladu a plánovacím oddělení. Při třetím rozhovoru jsme pak s nimi projednali, zda tedy zůstanou ve své odbornosti, nebo zda chtějí postoupit na nějaké vedoucí místo v administrativě a řízení. V druhém případě museli ještě absolvovat určitou praxi, aby z osobně poznali všechny oblasti, s nimiž přijdou jako vedoucí síly do styku. Během této praxe měli postavení zástupce vedoucího oddělení do té doby, než se uvolnilo místo vedoucího oddělení. Tento systém fungoval dobře, jen občas bývalo potřeba tolik zástupců vedoucích oddělení, že museli být praktikanti ihned zaměstnáni, ještě než prošli všemi stadii. Taková situace je však závislá na konjunktuře a mění se podle situace.

Tak měli mladí dělníci jasno : když budu chtít, mohu postupovat výš. Když ne, pak za to nesu odpovědnost sám. Kromě toho se takřka samy od sebe přirozeně vydělily dvě skupiny pracovníků: Jedna skupina pracovníků se spíše technickými zájmy (později odborní pracovníci) a skupina zajímající se spíše o sociální a lidské otázky (později vedoucí oddělení). "Hodnocení", které je provázelo po celou osmiletou dobu vzdělávání a jež jim bylo v každý okamžik přístupné, jim kromě toho poskytlo výraznou zpětnou vazbu hodnotící jejich individuální výkon.

V pojednání o této fázi jsem už poukázal na to, jak je ve dvacátých letech života důležité takové utvrzení, protože v této době se vlastní pocitové hodnocení ještě orientuje na to, jak jsme posuzováni okolním světem. Tento systém lze, přirozeně mutatis mutandis také použít pro administrativní profese. U menších podniků, které jen občas přijímají mladé lidi určitých kategorií, může tento systém sloužit jako námět ilustrující, jak co nejvíce je třeba rozšiřovat obzor zkušenosti. V malých podnicích nejsou kompetence tak přísně formálně rozděleny a jako u velkých firem. V takovém menším podniku jsou učednická léta mnohem osobitější a méně formální. Tak zde mohou být mladí lidé svěřeni nějakému staršímu pracovníku, který má za úkol, zasvětit je do všech aspektů jejich odbornosti.

Aby byly možnosti vývoje zajištěny na dlouhou dobu, musí personální oddělení společně s komisí složenou z pracovníků určit odborné předpoklady pro různá, již existující místa, délku vzdělávání a potřebnou praxi k dosažení určité funkce. Přirozeně se musí při tom orientovat podle kvantitativní potřeby míst v podniku. Jenom tak mohou mít jak personální oddělení, tak pracující solidní přehled o kvalifikačních předpokladech pro stávající místa a mohou vyhodnotit, jaké jsou reálné možnosti získat místo na určité úrovni. Z toho může každý pro sebe vyvodit důsledky a utvářet podle toho své plány.

Již několik let vládne obecné přesvědčení, že musí být všechno možné. Každý může chodit do školy, každý může studovat a každý musí nakonec dostat místo na úrovni, o jaké usiluje. Následky takového iluzorního postoje vidíme nyní - vše se úplně zvrhlo. Musíme nahlédnout, že u každého člověka jsou stále určujícími prvky jeho osobního života doba a její kultura. Každá doba a každá kultura má pozitivní i negativní aspekty a poskytuje lidem určité omezené možnosti. Jediné, co je třeba, je naučit se s takovými omezeními, s takovými hranicemi zacházet.

U mladých lidí, kteří vstupují do pracovního procesu teprve později, poněvadž absolvují vyšší odborné vzdělání nebo universitní studium, vypadá fáze sbírání zkušeností za různých podmínek a v různých postaveních jinak. Jestliže podnik musí přijmout každoročně určitý počet řekněme třiadvacetiletých absolventů technických vysokých škol, dají se tito nově příchozí rovněž prohnat různými odděleními. Měli by ovšem zůstávat v každém oddělení sdostatek dlouho, aby se jejich kolečko neproměnilo v jakési "sightseeing". Dva roky mohou pro ně být dostatečně dlouhou dobou. Tuto dobu však musíme opět rozdělit na dobu skutečného učení a na dobu zodpovědné práce.

Na začátku třicítky stojí člověk opět před rozhodnutím, buď změnit oddělení a prodělat další specializované odborné vzdělání, nebo nastoupit na dráhu vedoucí síly a stát se například asistentem vedoucího oddělení. Vydá-li se člověk prvním směrem, je to orientace technická nebo vědecká, zvolí-li druhou cestu, bude to spíše práce na organizátorském poli nebo ve vedení.

Tímto způsobem dosáhne podnik toho, že bude mít stále dostatečně velký počet zhruba pětatřicetiletých motivovaných pracovníků, kteří všichni nalezli svou individuální životní dráhu. Přirozeně, mohou vzniknout případy, že určitý z těchto postupů se nedá v podniku uskutečnit. Pak musí být v zájmu firmy i samotného pracovníka, aby takový pracovník přešel do jiného závodu, kde to bude možné.

To je typický případ, kdy zájem firmy se kryje se zájmem pracovníka. Nespokojený pracovník totiž není pro podnik žádným ziskem a žádnému pracovníku neprospívá práce, která je ve zřejmém rozporu s cestou jeho osobního vývoje. Z toho vyplývá zase požadavek na větší mobilitu pracovních sil, jaká ještě před krátkou dobou nebyla v Evropě běžná. Když ještě před deseti lety třeba nějaký třicátník žádal o místo a předtím již pracoval ve čtyřech jiných podnicích, jen tak se mu nedůvěřovalo. V Americe platilo ovšem totéž pro toho, kdo ve třiceti letech žádal o místo a předtím pracoval jen na jednom místě. Dotyčný člověk měl zřejmě malou iniciativu a málo ctižádosti. Větší mobilita v zaměstnání si zcela jistě zasloužila konečně dojít podpory.

Když se narodí dítě, všichni vědí, že nebude žít věčně: jednou zemře a udělá místo dalším lidem. Ale u organizací se člověk domnívá, že musí mít věčné trvání: mohou sice vznikat, ale zanikat ?- To by byla ostuda! . Avšak právě tak jako jiné formy bytí, také i lidské organizace mají svou vlastní dobu života. Budeme-li je uměle udržovat při životě, zkostnatí a stanou se z nich fosilie . Musí být nahrazeny novými a neopotřebovanými iniciativami, anebo je následující generace musí od základu přestavět, že se to fakticky rovná znovuzrození celé organizace.

Například naše university vykazují stopy takového stárnutí. Bylo by jen dobré, kdyby v nich sem a tam zavál nový vítr. Ovšem každá reforma se prosadí až časem. Kdo si začne všímat takových jevů, hned vidí, že lidské organizace procházejí stejnými životními fázemi jako jejich tvůrci. Takže můžeme dokonce do určité míry v takové organizaci rozpoznat něco jako výměnu zubů, pubertu a ranou dospělost. Ve své knize "Organizace v proměně" (Organisationen in Wandel) jsem nastínil tento problém, avšak abychom se pochopili tento jev, bylo by třeba provést speciální studii.

Zvláštním úkolem personalistiky je poskytnout pomoc pracovníkům (na všech úrovních), kteří se blíží ke čtyřicítce. Setkáváme se u nich se sklonem k tomu, zavrtat se do nějakého konkrétního úkolu, což jim dává pocit jistoty. Proti této jejich tendenci bychom se měli postavit a třeba jim položit následující otázky: Přemýšlel jste o tom, že byste měl převzít takové nebo takové úkoly? Považujete se za absolutně nepostradatelného a organizujete svou práci také tak, abyste byl nepostradatelný? Vycházejí z okruhu vaší kompetence mladí nadějní pracovníci, kteří mohou za vaší pomoci vyrůst i výše nežli vy, nebo držíte všechny aktivními mladší pracovníky pod palcem, poněvadž se jimi cítíte ohrožen ve svém postavení?

Na takové otázky musíme společně s dotyčným člověkem nalézt odpověď. Kolem čtyřicítky se většinou ukazuje, zda člověk učiní samostatný poslední krok k dospělosti a dokáže se vyvinout ve vedoucí autoritu, anebo zda to bez další podpory nedokáže. Ne každý se musí vypracovávat až na vrchol, ale podnik potřebuje ve všech oblastech - ať jde o ředitele, vrchní sestru, knihovníka nebo správce - lidi, ze kterých se nestanou frustrovaní tyrani. Malí tyrani uprostřed padesátky jsou každému podniku přítěží a působí svým spolupracovníkům mnoho starostí. Na tom se ukáže, zda se personální oddělení zabývá jen různými opatřeními a organizací, anebo zda se "zahazuje" i s takovou maličkostí, jako je vývojová psychoterapie. V mnoha případech je totiž lepší, přichází-li pomoc zvenčí. Člověk přicházející do dané organizace zvenčí neznamená žádné nebezpečí a nemůže ohrozit ničí postavení, takže může každému říci věci, které by od kolegů nerad slyšel.

Konečně je úkolem personalistky také připravit lidi na odchod do důchodu a otevřít pro ně sociální svět mimo rámec podniku: například svět sousedských vztahů, úkoly související se školou nebo s jinými společenskými oblastmi.

Vytvořit koncepci personalistické politiky je práce, na které se musejí podílet nejvyšší funkcionáři podniku. Její provádění může být sice ponecháno specialistům, avšak její styl a cíle musí určit vedení podniku. Nakonec na personalistické politice závisí bezproblémové fungování vnitřní organizace podniku.